オオゼキ - スーパ革命児？

日経ビジネスの「戦略フォーカス」にスーパーマーケットのオオゼキが特集されていました。オオゼキといっても、たとえばマルエツや<イオンのように店舗数やその店舗規模が多いとは思えません。

　ところで、最近のスーパーマーケット業界は、少子化、人口増加の歯止め、コンビニやオンラインショッピングの普及により、以前よりも市場の伸びという点では、確実に伸び悩んでいるはずです。しかもその一方で店舗展開も、大型店舗か、例えば立地条件の良いところで店舗数を稼いで、全店舗一括仕入れにより規模の経済を活用して、そのコストを抑える手法が中心となってきています。オオゼキはその店舗数からして、この規模の経済をフル活用はもちろん現状では難しいでしょう。

　しかしオオゼキは、競合のスーパーマーケットとは異なるアプローチをとって、高売上を実現しています。売り場あたりの売上は他社の4-5倍になる程の効率性を実現しているわけです。

　その秘密は、立地に合わせた仕入れです。

　当たり前の話ですが、立地場所が異なれば、バイヤーとなるその住民も異なるし、競合店舗等も異なるわけです。よって、品揃えとしてそろえておかなくてはならない商品はおのずと異なるはずですが、この立地による仕入れを合わせる事（本誌では、「個店主義」とされていました）が基本要素です。

　さて、これを実現するためには、店舗ごとのニーズに合わせた仕入れが必要となります。オオゼキでは正社員率を増やし、仕入は現場へと権限委譲しています。これは、他の競合と異なる方法です。この結果、オオゼキは、従業員一人あたりの売上高も4,257万円で、競合とは1,000万円近く異り、商品回転率も他社の3倍近く異なります（と、本誌に書かれていた）。

　このオオゼキの記事を読んで思い出すのが伊勢丹です。どちらも、業界一位では無いが、店舗当たりの売上高が高い点。現場に裁量権がある点があげられます。伊勢丹の場合は、55%攻撃論があって、50%の確信があるものは上司に相談。55%で即実行OK。ただし、残りの45%は自助努力によって100%にしなくてはならない、と言うもの。

　例えば百貨店とかスーパーマーケットなど、仕入の段階で規模の経済が利くとされてきた業界にも異なる差別化の方法が採用されるようになってきました。もちろん、ビジネスの競争の源泉として、規模の経済もありますが、やはり一番重要なことは、「What is better」と「what is different」を愚直に追いかける事でしょうか？もちろん企業としても当てはまりますが、これらの会社には従業員も個人としてこれらを意識しているかも？